Invités : V. Hatton / SPL - B. Jenssen - H. Laeger

Excusés : R. Charavay

1. Adoption du compte rendu n° 18

2. Matters arising from the last meeting

• Comptes rendus sur le Web

En ce qui concerne les comptes rendus, les chefs de groupe considèrent qu'aucune confidentialité n'est de rigueur.

• CAO

3. Manpower Planning (V. Hatton, A. Lecomte)

3.1. Outsourcing (V. Hatton)

V. Hatton décline l'outsourcing actuel en 5 types :

• Infrastructure : ce sont tous les travaux généraux afférents à n'importe quel site. Ils représentent près de 23 MCHF par an.

V. Hatton explique qu'au fur et à mesure que ces contrats sont remis en appels d'offres, ils sont remodelés afin de laisser plus de responsabilités au contractant et de permettre une augmentation éventuelle du nombre de tâches confiées.
La division est ST est à la pointe pour l'outsourcing et quelques initiatives permettront d'améliorer encore l'efficacité de l'appui industriel : le contrat TFM unique de génie civil "Facilities Management" et le contrat global de maintenance des ascenseurs.
La recommandation du Planning Group est une quasi stabilité (baisse seulement de 10%) de ces activités jusqu'en 2003.
 
• Opérations des installations : ce sont les activités liées aux accélérateurs (CV, vide, ...).

Le re-engineering de ces contrats est en cours.
V. Hatton rappelle que le financement de ces activités va radicalement changer à partir de 2001 avec l'arrêt du LEP.
Le Manpower Planning prévoit donc une chute brutale d'environ 50%, nombre d'activités étant transférées vers LHC.
 
• Production : il s'agit de l'atelier principal financé par les divisions.

L'outsourcing se met peu à peu en place.
On peut envisager une réduction nette de cette activité au profit du LHC.
 
• LHC

On peut noter que le projet fait de plus en plus appel à l'outsourcing (ex : consultants pour le génie civil, ingénieurs de sécurité TIS, ...)
 
• Contrats de main d'oeuvre : ils représentent près de 31 MCHF par an soit environ 400 à 500 personnes en homme année. Une grande partie de cette main d'oeuvre devrait se reporter sur le projet LHC.

Le Planning Group projette une forte augmentation des dépenses d'appui industriel de main d'oeuvre, principalement pour le LHC.

• Il y a déjà beaucoup de re-engineering des contrats et d'outsourcing.
• Les divisions prévoient encore de nouvelles actions d'outsourcing.
• Le problème majeur reste les contrats de main d'oeuvre.

Parmi les chefs de groupe, les avis divergent quant à la solution à adopter.
Ils conviennent que les contrats de main d'oeuvre doivent être revus et transformés au maximum en contrats à obligation de résultat. Mais il existe un noyau de service industriel qui ne pourra pas être remplacé par un contrat à obligation de résultat.
Certains estiment que des postes "staff" devraient être accordés à des catégories particulières (ex : secrétaires), d'autres considèrent au contraire que cette solution n'est pas réaliste compte tenu de la baisse des budgets du personnel et du coût élevé du personnel "staff".
Le rapport "Abragam" fournit une piste intéressante : il préconise la création d'un nouveau statut "local staff", sur le modèle de l'ONU, qui pourrait être accordé à du personnel local pour des fonctions de services généraux, avec une rémunération conforme au marché local.
P. Ciriani rappelle cependant que l'association du personnel est contre cette idée de statut à deux vitesses.

V. Hatton rappelle qu'il y a dans la division :
- 9 personnes en appui industriel pour le support technique
- 6 secrétaires en prestation
- 7 personnes en contrat temporaire à long terme
soit près de 10% du personnel ST.

3.2. Manpower Planning (A. Lecomte)

Il débute son intervention par les courbes du personnel.
Les couleurs admises sont :
- le vert pour les besoins
- le rouge pour le plan
- le bleu pour la courbe du plan "lissée"
A. Lecomte demande aux chefs de groupe d'expliquer la différence entre leurs demandes et le plan.
P. Ciriani a une autre conception. Il considère que la courbe verte représente les besoins de la division pour remplir son mandat, cette courbe a été établie après analyse des activités et en fonction des conditions présentes.
La courbe bleue correspond à l'objectif fixé par la Direction que la division devra atteindre pour respecter le plan. Un travail de fond devra être fait pour combler la différence entre les deux courbes et ceci devra être effectué en étroite collaboration avec la direction. Ce travail devra toucher l'amélioration de l'efficacité, la modification du mandat, l'établissement de priorités et des éventuels regroupements d'activités.
A. Scaramelli estime qu'un tel raisonnement n'exclut pas une motivation des demandes des groupes. Les chiffres annoncés doivent être inattaquables.

Les besoins pour les services généraux devront particulièrement être justifiés.

• Les expériences ont du personnel "staff" qui s'occupe de services généraux, il est important que l'interlocuteur ST soit aussi du personnel "staff". Concentrés, ces services seraient d'ailleurs plus efficaces qu'éparpillés dans les divisions.
• Le patrimoine du CERN, d'une valeur de 3 milliards de CHF, doit être préservé. Le Comité des Finances exprime souvent ce besoin. Et les 15 MCHF alloués au groupe TFM ne représentent que 0,5% de la valeur du patrimoine ce qui est bien loin de la norme généralement admise de 4 à 5%.

D'ailleurs, si le nombre de bâtiments en service baissait, les besoins ST en seraient diminués d'autant. Or des nouveaux bâtiments sont construits mais aucun ne ferme ....
• Le nombre de personnes travaillant sur le site est en constante augmentation.
• Le degré de satisfaction des services (plus proche des 50% que des 80%) ne permet pas de diminuer encore les prestations fournies.

Les services généraux peuvent se décliner en deux types :
- les services rendus à tous les utilisateurs (nettoyage, espaces verts, électricité, ...)
- les services en interface avec les accélérateurs qui demandent un travail particulier (à noter que ces travaux sont payés par la division demandeuse).
La courbe de Manpower Planning pour le groupe TFM devrait donc se ventiler entre services généraux et support aux accélérateurs.

Le support industriel représente près de 65 MCHF pour l'ensemble du secteur technique. Seule la division EST présente des besoins à la hausse.

A. Scaramelli demande que la distinction soit faite entre l'appui industriel :
- pour des prestations payées par ST
- pour des prestations payées par les autres divisions.

D'autre part cet appui industriel est également ventilé en :
- "Result Oriented Contracts"
- "Manpower Oriented Contracts"
- "Temporary Labour"

4. Rapport Management Board (A. Scaramelli)

La convention avec les Etats Unis sera signée le 8 décembre à Washington. Les USA participeront au Comité du Conseil et au Comité des Finances en tant qu'observateur.

5. Divers

• Recrutements

• First Employment (FE) : moins de 3 ans d'expérience
• Limited Duration (LD) : moins de 5 ans d'expérience
• Fixed Term (FT) : 5 à 10 ans d'expérience.

Les chefs de groupe approuvent les propositions de A. Charkiewicz pour leurs postes. J.L. Baldy explique sa demande LD par la nécessité d'une personne expérimentée pour le poste concerné.
 
A. Scaramelli souhaite un nombre de boards limité pour tous ces postes, des regroupements devront s'opérer.

A. Charkiewicz présente également l'annonce qui sera publiée dans tous les pays membres à l'exception des pays hôtes. Le coût de cette opération devrait avoisiner les 80 KCHF qui pourraient être partagés entre ST et PE.

• Stage gestion du stress

• Présentation DSO

6. Closed session

Comments and suggestions to ST Secretariat - Sylvie Prodon