Présents : J. L. Baldy - R. Bellone - R. Charavay - A. Charkiewicz - P. Chevret -  P. Ciriani - A. Lecomte - S. Prodon - J. Roche - A. Scaramelli - M. Wilhelmsson

Invités : D. Güsewell - H. Laeger - G. Lindecker - B. Jenssen - M. Streit-Bianchi

1. Adoption du compte rendu n° 29

2. Matters arising from the last meeting

• MOAS

• Activités de R. Bachelard

• Documents adressés à la DG

3. Stratégie pour la formation

La première étape de ce programme consiste à désigner les cadres qui auront certainement une progression de carrière intéressante.
Une fois cette liste déterminée, un plan de formation sur 3 ans, jalonné d'étapes obligatoires (ex : CERN Accelerators School, diriger une équipe, MOAS, BHT, etc.), peut être mis en place.
De plus, nanties d'une vision à plus long terme, dans l'optique de leur carrière, les personnes désignées envisageront ces formations sous un jour différent.

A. Lecomte rappelle que cette solution a été proposée il y a quelques années par le JTB.

D'un point de vue plus pratique, H. Laeger peut déjà réserver deux places auprès de l'enseignement pour le cours pour chefs de section qui commence dans un mois.

En conclusion, chaque chef de groupe doit commencer à réfléchir à ses candidats, le MOAS en constitue d'ailleurs une très bonne opportunité. En parallèle, H. Laeger présentera aux chefs de groupe les cours clés qui devront être suivis.

4. Manpower and Material Planning

A. Scaramelli et D. Güsewell tiennent tout d'abord à évoquer le problème de la compensation financière pour les hommes/année non recrutés l'année dernière (40 à 50 hommes/année pour l'ensemble du CERN, dont 15 pour le Secteur Technique). On s'attendait en effet que les divisions pouvaient compter sur une disponibilité de leurs économies de 1997 pour faciliter le passage des années particulièrement difficiles 2000-2003.
Or ce principe est remis en question. Cette baisse en hommes/année correspond donc à une diminution du budget d'autant puisque les divisions concernées ne seront pas indemnisées.

G. Lindecker explique que cet argent a été employé pour couvrir des déficits non prévus :

• La coupure de 2,5 % sur les salaires ne permet pas de couvrir la baisse de 2 % du budget du personnel. Il aurait fallu appliquer une coupure de quelques dixièmes de points supérieure mais pour des raisons de commodité (2,5 % est un chiffre rond qui correspond au montant d'une tranche RSL) le chiffre de 2,5 % a été choisi. Cependant, l'ampleur de ce déficit (2 MCHF soit la moitié de l'économie réalisée) a surpris, car les effets d'autres mesures de réduction du budget personnel prises étaient attendus.
 
• L'autre moitié correspond à des dépenses supplémentaires non budgétisées au niveau des Fellows & Associates et du budget central.

Il est vraiment injuste que les divisions les plus économes paient pour les autres. De plus, cette remise à zéro, en effaçant toutes les données, déresponsabilise les divisions. D. Güsewell ajoute qu'il faut garder une comptabilité afin de mettre clairement en évidence quelles sont les divisions qui ont financé le déficit.
Comment avoir ensuite confiance dans ce système ?

Dans le même ordre d'idées, A. Scaramelli réédite sa proposition de déplacer le t0 de la plannification en 1993. Cette approche permettrait de déterminer quels sont les secteurs qui ont beaucoup recruté ces dernières années.
G. Lindecker reste cependant quelque peu dubitatif. Il ne pense pas qu'un tel raisonnement aura un réel impact sur les divisions concernées. D'autre part, vu les nombreux transferts d'activités entre secteurs, ces données seraient très difficiles à établir .
Cependant, A. Scaramelli tient à démontrer qu'une analyse historique de la politique de recrutement est un point à ne surtout pas négliger. Ainsi, il présente un graphique sur l'évolution de l'effectif ST pendant les 10 dernières années. Il apparaît que 200 personnes nettes sont parties sur cette période, soit 50 % de l'effectif. S'il est vrai que les services généraux ont été un peu réduits, la plupart des activités ont cependant été maintenues. En fait, la rationalisation du travail a permis une augmentation fantastique de la productivité afin d'assurer la continuité des services offerts par la division. Cependant, de tels gains de productivité ne sont pas indéfinis : les regroupements d'activités par exemple ont des effets immédiats importants, mais beaucoup plus limités par la suite. Ces efforts passés sont à prendre en compte dans l'analyse des besoins en recrutement de la division.
 

A. Lecomte présente ensuite les courbes de Manpower Planning pour les trois divisions du secteur. Elles représentent :

• le plan,
• les besoins,
• les besoins ajustés au plan,
• la décroissance des effectifs, compte tenu des départs.

• EST : 11 postes, ou plus si les débuts de contrat se situent plus tard dans l'année.
• TIS : très peu de possibilités (à remarquer que le chiffre de D. Duret inclut les pompiers en CA22 alors qu'ils ne sont plus actifs au CERN).
• ST : jusqu'à 14 postes.

G. Lindecker explique également que la courbe de décroissance des effectifs baissera tout  le long de l'année au fur et à mesure que les départs seront annoncés. Et compte tenu des délais de recrutement, les divisions ne pourront pas recruter dans l'année leur quota de postes. Ces hommes/année non recrutés seraient ensuite regroupés dans la réserve DG.
Cependant, cette idée de verser dans une caisse déplaît à A. Scaramelli et D. Güsewell. A. Scaramelli estime qu'il serait peut-être plus simple de faire un lissage tous les 6 mois. D. Güsewell de son côté regrette cette centralisation qui ne permet pas aux secteurs de gérer leurs recrutements d'une année sur l'autre. Il faudrait laisser aux secteurs la responsabilité de gérer eux-même leurs budgets aussi pour le personnel.
D'autre part, le Directeur Général préconise une valorisation des recrutements en fonction de la filière. Mais pour gérer efficacement les filières, les divisions doivent pouvoir reporter leurs recrutements sur l'année suivante.
 

G. Lindecker revient sur les recrutements des autres secteurs. Contrairement au Secteur Technique, les Secteurs des Accélérateurs et la Recherche n'auront que très peu de possibilités de recrutements l'année prochaine. En effet, les recrutements sont fonction d'un plafond (les compléments) mais aussi de l'évolution démographique. Avec une moyenne d'âge élevée, le Secteur Technique est confronté à de nombreux départs à la retraite. Des recrutements sont donc nécessaires pour combler cette baisse d'effectif.
Les autres secteurs seront-ils vraiment sensibles à cet état de fait ?
D. Güsewell pense que chaque secteur devrait bénéficier chaque année d'un nombre minimum de recrutements ce qui éviterait les diverses pressions et/ou les interventions des directeurs.

Cependant, la Recherche s'est mise délibérément dans cette situation en recrutant toujours le maximum de postes possibles. Ce secteur a également la possibilité de recruter des Project Associates et des Fellows.
De leur côté, les Accélérateurs bénéficient de nombreuses collaborations extérieures (ex : ingénieurs Rhône Alpes, CEA, collaborations russes, canadiennes ou américaines, etc.).
Par contre, le Secteur Technique ou l'Administration ne peuvent pas profiter de toutes ces possibilités de collaborations à moindre coût.

G. Lindecker annonce enfin que la Direction a transféré 10 postes de l'Administration à la Recherche. L'Administration est ainsi encouragée à faire appel à plus de sous-traitance.
 
 

La discussion s'engage ensuite sur le Material Planning.
 

G. Lindecker indique que le groupe de planification se réunit toutes les semaines. Il sert de cadre à des discussions de fond entre tous les secteurs et notamment avec les quatre grandes expériences qui trouvent là l'occasion d'exprimer leurs besoins. Ainsi, un litige entre la Recherche et les Accélérateurs au niveau de la cryogénie a été mis en évidence.
A. Scaramelli regrette que de tels sujets soient abordés par des DPO car il s'agit avant tout de problèmes techniques.
 

Ces réunions devraient plutôt permettre de coordonner les planifications entre les secteurs.
Ainsi, de nombreux services techniques sont souvent comptabilisé pour zéro dans les estimations des expériences. En effet, malgré la baisse du personnel, les expériences ne souhaitent pas recourir à la sous-traitance. Elles préfèrent que le Secteur Technique recrute les postes en question afin de bénéficier d'un support gratuit. Il faut donc être vigilent dans le choix des postes ouverts.
La philosophie de la Recherche est que le CERN est l'hôte des expériences et qu'il doit en conséquence leur fournir gratuitement tout le support nécessaire. Des mémos dans ce sens ont été envoyés à des Instituts.
Cependant, G. Lindecker précise que G. Goggi, conscient de cette dérive, a demandé à ses chefs de groupe de limiter les engagements du CERN dans les "mémos of understanding".

En fait, la règle devrait être la suivante : tout doit être comptabilisé, y compris les services internes.
D'ailleurs si un grand nombre de services ne sont pas comptés dans les estimations, le CERN sera confronté à de larges dépassements tant au niveau financier qu'en personnel.
Il est également évident que les estimations ne pourront être réalisées que par les services techniques compétents, après analyse des besoins énoncés par les expériences.
 
 
A. Scaramelli enchaîne ensuite sur les difficultés budgétaires induites par la construction du LHC.
Ce projet entraînera une baisse de tous les budgets d'opération. La division ST sera cependant tenue d'assurer les services généraux mais l'étendue de ses responsabilités dépendra évidemment du budget alloué. Le reste du financement devra provenir des autres secteurs.

Une clarification budgétaire est d'autant plus importante que de nombreuses activités du LEP devront être maintenues (ex : groupe CV). Elles devront absolument être reprises par le LHC.
Le problème réside dans le fait que les 2500 MCHF alloués à la machine LHC ne couvrent que les investissements. G. Lindecker précise que le budget d'exploitation du LHC sera révisé dans le cadre de l'exercice de planification en cours.
R. Charavay a réussi difficilement à obtenir une ligne budgétaire pour les groupes CV et HM mais il veut être sûr que, lorsque le budget du LEP s'arrêtera, le montant nécessaire pour continuer l'exploitation des installations se retrouvera dans le budget LHC.
D. Güsewell estime que le plus important est de demander une ligne et d'en donner l'estimation. C'est ensuite au projet LHC d'en tenir compte dans sa planification.
D'autre part, le démontage du LEP reste toujours un problème latent. Une ligne budgétaire a cependant été créée pour couvrir les coûts correspondants.
 
De même, sur le plan financier, l'impact en hommes/année des projets inofficiels (Neutrino, Tosca,...) n'est pas négligeable et pose des problèmes de cohérence entre ces hommes/année et le budget matériel.
G. Lindecker répond que le Directoire a entériné le fait que des projets tels que Neutrino ne pouvaient être financés par les budgets actuels du CERN.
Cette directive n'est pas réaliste car les études de faisabilité sont nécessaires ce qui implique un certain nombre d'hommes/année. De nombreuses personnes (CV, CE, ...) travaillent déjà sur le projet Neutrino. Le génie civil est même très avancé dans la préparation de l'appel d'offres pour les travaux.
 

La discussion s'axe ensuite sur la préparation de la journée Material Day du 23 mars.
Il semble à priori très difficile de préparer des chiffres vraiment sérieux pour cette date.
La principale difficulté réside dans le fait qu'il est très délicat de dissocier les budgets correspondants à l'activité normale de la division de ceux des projets (LHC, Neutrino, Tosca, réfection de halls ....). Les activités de la division ST, pour ne citer qu'elle, dépendent principalement de demandes et donc de budgets extérieurs ... Le Manpower et Material Planning sont évidemment liés à ces besoins des autres secteurs. Mais comment les estimer ?
Compte tenu du peu d'informations fournies par les autres secteurs, G. Lindecker suggère d'adopter des hypothèse de travail en vue d'obtenir une première planification. Ces hypothèses pourront ensuite être discutées et éventuellement modifiées au cours de la réunion. Un raisonnement par itérations successives semble la seule solution.
G. Lindecker propose de considérer que la distribution des activités, déterminée à partir des chiffres de l'ancienne planification, restera constante sur la période considérée. Il suffit ensuite de prendre pour hypothèse que le budget global du secteur reste stable pendant 3 ans autour de 35 MCHF puis 30 MCHF dès 2001. Il suggère également d'utiliser un modèle d'extrapolation assez simple qui pourra être affiné par la suite.
D. Güsewell estime qu'il est en effet possible de faire des extrapolations à partir de la situation actuelle en précisant les hypothèses appliquées.
A. Scaramelli est plus sceptique, notamment quant à l'attitude à adopter durant cette réunion du 23 mars.
 

Mais, en fait, pour une planification vraiment réaliste, il est indispensable que les expériences fournissent un cahier des charges de leurs besoins.
G. Lindecker rappelle qu'il existe une description des services demandés. Mais elle est beaucoup trop imprécise et incomplète pour servir de base aux services techniques.
Les chefs de groupe ST concernés expliquent que les besoins des accélérateurs sont à peu près identifiés. La situation est assez simple avec une structure centrale rationnellement organisée et aucun doublon.
Par contre, les expériences ont plutôt tendance à mettre en place des structures "doublons" et à ne demander du support que pour les activités qu'elles ne maîtrisent pas (génie civil, transports). Elles recrutent en interne le support dont elles ont besoin et leurs équipes concurrencent alors celles des services techniques.
Ainsi, il y a en général 3 variantes possibles pour chaque activité proposée. Par exemple, sur les 10 activités qui pourraient lui être confiées, P. Ciriani n'en est sûr que d'une seule : le contrôle d'accès car le groupe MC en a le monopole. Les autres activités sont toujours en discussion car plusieurs groupes sont prêts à les réaliser; l'exemple le plus frappant en est le "slow control".
En fait, la clé pour le Secteur Technique est d'obtenir une valeur ajoutée supérieure à celle des équipes de la Recherche.
G. Lindecker précise qu'il a été agréé par les expériences que tout développement ayant déjà un équivalent dans la machine serait standardisé aux normes actuelles. Il insiste sur la volonté des expériences de s'aligner sur la technologie du Secteur Technique.
 

En conclusion, A. Lecomte demande la coopération de tous pour réaliser une planification la plus correcte possible en vue de la réunion du 23 mars.

5. Divers

• Inventaire des installations dans les puits du LEP

• EDMS pour le LHC

• Conférence EPAC 98

La documentation sur ce séminaire sera distribuée aux chefs de groupes.

• Climatisation de l'ordinateur "Rubbia"

P. Ciriani résume ainsi le problème :

• la climatisation (pourtant récente) n'est pas adaptée à cet équipement;
• l'alarme n'est pas passée à la TCR;
• de toute façon, il n'y a aucune consigne particulière à la TCR.

• Climatisation du restaurant n° 1

Comments and suggestions to ST Secretariat - Sylvie Prodon