CERN ST/DI/SP (99-26)
31 mars 1999
Compte rendu n° 67
de la réunion des chefs de groupe ST
du 23 mars 1999
Présents : J.L. Baldy - R. Charavay - A. Charkiewicz -
P. Chevret - P. Ciriani - A. Dagan - U. Epting - J. Inigo-Golfin - H. Laeger
- S. Prodon - J. Roche - A. Scaramelli
Excusés : R. Bellone - P. Ninin - M. Wilhelmsson
Invités : I. Bejar Alonso - M. Poehler
1. Approbation du compte rendu n° 66
Le compte rendu n° 66 est approuvé.
2. Matters arising from the last meeting
-
Document gestion de projet
A. Scaramelli rappelle tout d'abord que l'objectif premier de ce document
est de fournir un référentiel pour les jeunes recrues ayant
à mener des projets.
Les chefs de groupe formulent quelques remarques sur ce document :
-
La définition du projet est trop simpliste et ne prend ainsi pas
en compte toutes les situations. Ainsi, les groupes sont souvent leurs
propres demandeurs....
-
La dualité affichée entre organisation fonctionnelle et matricielle
est souvent contredite par les faits, où il existe souvent une complémentarité
entre les deux systèmes (ex : junior piloté par un senior).
-
Le concept de coordinateur n'est pas assez développé.
-
Il ne semble pas réaliste de discuter et suivre la liste des projets
(en particulier les projets mono corps de métier) en réunion
des chefs de groupe, d'autant plus que certaines instances sont déjà
en place pour traiter ces sujets : GSTC, réunion LHC machine, etc.
-
Le rôle et les missions de la salle de contrôle devraient être
d'avantage développés.
Au-delà de ces remarques particulières le concept même
du document est remis en cause. Il a ainsi été décidé
de l'organiser de la manière suivante : une partie commune valable
pour tous les groupes, complétée par des annexes non limitatives
afférentes à chacune des activités de la division.
Dans son format actuel, ce rapport traite principalement les projets
multidisciplinaires à l'intérieur de la division.
J.L. Baldy explique qu'il a également pour ambition d'aborder
les projets de grande importance (ex : LHC) et fait remarquer que la grande
majorité des projets traités dans la division sont multi
ou au moins bi-disciplinaires.
P. Ciriani conteste l'assimilation simpliste d'un coordinateur ST pour
le projet LHC à un chef de projet. En effet, le travail de la division
ST pour le projet LHC s'intègre dans une matrice à plusieurs
entrées et les responsabilités s'étalent en cascade.
P. Ciriani souhaiterait que cet aspect soit plus détaillé
dans le document de gestion de projet.
En conclusion, la réunion de jeudi 25 mars visera à valider
le document pour les projets pluridisciplinaires de toutes dimensions,
afin de le mettre en application au plus vite. En parallèle, un
document plus large sera développé sur la base des données
que les groupes se sont engagés à fournir.
A. Scaramelli fait remarquer que ce document pour les projets multidisciplinaires
couvre déjà la plupart des projets des jeunes recrues.
Il annonce qu'un séminaire LHC axé sur le vide est prévue
jeudi 25 mars à 14h30. En conséquence, la réunion
sur la gestion de projet est décalée à 15h30.
J.L. Baldy n'a pas de nouvelles de la division EST.
Les personnes retardataires, dont la liste a été distribuée
aux chefs de groupe, n'ont toujours pas répondu.
Le représentant du groupe EL est A. Forreste et J. Blondel celui
de TFM.
A. Dagan vérifiera que M. Carlod est bien le représentant
du groupe HM.
Tous ces noms sont à confirmer à J. Poole.
3. Le début de la démarche qualité ST (I. Bejar
Alonso)
I. Bejar Alonso first gives the ISO 8402 definition of quality: "The
totality of characteristics of an item that bear on its ability to satisfy
stated and implied needs. The term quality is not used as a single term
to express the degree of excellence in a comparative sense nor is it used
in a quantitative sense". As this explanation could not be very clear,
she presents her own definition: "Quality refers to the level of agreement
between the supplier's capability and the client's needs".
Everybody should be involved in quality.
Quality allows to:
-
improve the coordination with other sections/groups,
-
help to adapt to the clients' needs,
-
work more efficiently with sub-contractors,
-
have a better documentation of the process.
The first step in implementing quality is to define a quality policy,
which consists in the overall intentions and direction with regard to quality
expressed by the management. I. Bejar Alonso gives some examples of sentences
used in quality plans to express the quality policy.
After the quality policy is fixed, a quality system can be set
up. It deals with the way to adapt the organisation in order to reach the
objectives defined in the quality policy. The major requirements appear
in the 20 points of the ISO 9000. Those points are now organised around
four main themes:
-
Management Leadership and Involvement
-
Process Management and Control
-
Process and System Improvement
-
Quality System Support
At the end, all the 20 points have to be filled.
I. Bejar Alonso explains that for ST the quality manual could be composed
by :
-
a common quality manual, in which the process is generally described,
-
special procedures for each service.
As an illustration of this principle, she presents the pyramid of documents
that have to be produced:
-
Quality policy (= objectives)
-
Quality system (= general procedures, structures ansd responsibilities)
-
Procedures for the different services
-
Record of activities
The main objective in quality can be summarized into 4 letters: KISS (Keep
It Short and Simple).
I. Bejar Alonso describes then the benefits of implementing quality
in ST:
-
improve efficiency of operations,
-
improved utilisation of time and materials,
-
clearly defined responsibilities and authorities,
-
improved communication and quality of information,
-
documented systems with useful reference and training tools,
-
less repeated work,
-
improved relationships with customers and suppliers.
She details then her proposal: to set up a ST Quality Working Group with:
-
a chairman,
-
one representative from each group,
-
a secretary.
As a result, the following quality structure has to be implemented inside
the groups:
-
The Quality linkman is the link between the Quality Working
Group and members of his group. He takes part of the definitions of the
quality policy and system, collects the information and gives feed-back
to the Working Group and to the group leaders. He should match the following
profile:
-
interest in quality,
-
realistic,
-
energy to motivate people,
-
not a negative criticiser,
-
willingness to learn,
-
impartiality.
-
Section leaders have to give all the necessary support to
the quality linkman, which also means to allocate him and his staff the
necessary time to perform his tasks.
-
All staff have to collaborate actively with the linkman,
especially for the documentation. Some staff will be documentation coordinators.
In fact, all the hierarchical structure of the division should be implied.
I. Bejar Alonso details then the related planning:
-
Top management responsibilities:
-
to understand ISO 9000 requirements,
-
management commitment,
-
to define Quality mandate or Quality policy,
-
to define the Working Group for ST Quality project,
-
to allocate resources, responsibilities and authority.
-
Working group:
-
to understand ISO 9000 requirements and division needs,
-
to develop and evaluate questionnaires on existing practices,
-
to define quality policy,
-
to present quality policy to the group leaders,
-
to define quality system,
-
to present quality system to the group leaders,
-
to define training program,
-
to develop guide to write standard procedures,
-
to determine the format and structure of the quality manual,
-
to develop quality manual without procedures.
-
Work inside the groups:
-
to identify existing quality system policies and procedures,
-
to give to all the staff an overview of ISO 9000,
-
to identify internal quality systems complying with the quality objectives,
-
to show the implementation plan to all staff,
-
to announce quality policy and system to all staff,
-
to develop procedures and work instruction.
She shows then the first guidelines to improve the documentation system:
-
to understand external requirements,
-
to understand their groups,
-
to analyse current documentation system,
-
to develop a documentation structure,
-
to create individual documents.
The discussion concentrates then on the cost of quality policy.
Implementing a quality system within the division implies a total cultural
change and a diffuse process. A. Scaramelli considers that the cost of
the follow-up should be high and the benefits not immediate.
I. Bejar Alonso assesses the minimum cost:
-
Implementation of quality system (minimum one year but in principle one
year and a half)
-
chairman: 50 % of his time,
-
quality linkmen: 5 hours a week for each linkman during all the period.
Uniform workload,
-
documentation coordinator: 4 hours a week for each documentation coordinator
during all the period. Non uniform workload, with high workload during
the first months and low during the last months.
-
all staff : 1 or 2 hours to check all the documents they have.
-
Maintenance of the quality system
-
one person/year for the division to follow the system, supervise the data
in EDMS and the fulfillment of the quality system,
-
informatics support : 20 % of a man/year for all the division.
To sum up, the maintenance of a quality system costs approximately 1 and
a half men/year.
I. Bejar Alonso points out a rough estimate of the time lost in ST with
a non-quality approach:
-
New staff loose 50 % of their time during their first 2 months at CERN,
looking for documents or trying to find the right person to contact ....
-
All staff loose 10 % of their time, looking for the right documentation
and version. That means that 30 men/year are lost every year in the division
because of non-quality.
Moreover the lack of documentation is becoming a major problem for outsourcing
A. Scaramelli thanks I. Bejar Alonso for her presentation and go through
the tasks to be performed by top management to implement a quality system.
-
To understand ISO 9000 requirements: done.
-
Management commitment: all the group leaders agree to implement
quality in the division. To formalize this decision, it has to be recorded
in a letter signed by each group leader.
-
To define Quality mandate or Quality policy: A. Scaramelli will
prepare together with the group leaders a mandate for the Quality Working
Group.
-
To define the Working Group for ST Quality project : I. Bejar Alonso
will contact the group leaders individually to define in agreement with
them the quality linkmen.
-
To allocate resources, responsibilities and authority.
4. Réaffectation et recrutement de personnel - Closed session
-
5. Analyse de l'administration des groupes (contrats, budget propre, projets);
qui fait quoi et comment; personnel staff et externe utilisé
- Closed session -
Remis à la prochaine réunion.
6. Divers
L'atelier de réflexion sur le CERN d'aujourd'hui et de demain aura
lieu les 5, 6 et 7 juillet à La Mainaz. Une place est à pourvoir
pour la division. Elle a été attribuée à K.
Kahle. S. Prodon communiquera cette décision à F. Fabre.
-
Coordination des maquettes 3D pour le projet LHC
A. Scaramelli a reçu un rapport de M. Dujardin sur la coordination
des maquettes 3D pour le projet LHC, dont il présente les conclusions.
Les chefs de groupe adhèrent aux questions posées par M.
Dujardin, notamment sur la responsabilité de l'intégration
des standards entre les différents bureaux d'études.
Ce problème concerne en fait la direction du projet LHC. Sur
la base de ce rapport, A. Scaramelli discutera de ce problème avec
P. Faugeras.
-
Débitmètres pour les exhausts
A. Scaramelli donne son accord pour la mise en place de débitmètres
sur tous les exhausts du CERN. Cette action s'intégrera dans le
cadre du projet PCB.
Des études doivent cependant être menées au préalable.
A. Scaramelli fait part de problèmes dans le routage EDH pour les
groupes EL et TFM : de nombreux documents lui sont arrivés sans
la signature du chef de groupe.
Il s'agit en fait d'un problème général au niveau
d'EDH.
Sylvie Prodon
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23/04/99