Présents : J.L. Baldy – R. Bellone – R. Charavay – A. Charkiewicz – P. Chevret – P. Ciriani – A. Lecomte – S. Prodon – J. Roche – A. Scaramelli – M. Wilhelmsson

Excusés : M. Brandenburger

Invités : D. More – F. Fabre

1.  Adoption du compte rendu n° 8

2.  Brainstorming de la Mainaz (F. Fabre)

Cet atelier est prévu pour les 1er, 2 et 3 octobre 1997 et s’intègre dans le cursus général de la formation au management. Ce nouveau cursus a été élaboré par un groupe de travail composé d’un chef de division ou d’un adjoint pour chaque secteur, en l’occurrence G. Bachy pour le secteur technique, J. Ferguson pour l’administration, K. Peach pour la recherche et T. Taylor pour les accélérateurs.

Cet atelier résidentiel, auquel participeront le Directeur Général, des directeurs et des chefs de division, sera bilingue (chacun s’exprimera dans la langue où il se sent le plus à l’aise). Les 18 participants seront désignés par les chefs de division et les chefs de groupe.

F. Fabre expose les objectifs que doit se fixer chaque participant :

• Améliorer la communication inter-divisions.
• Permettre à la Direction d’exposer ses idées et ses grandes orientations et d’en faire comprendre les enjeux à chaque niveau.
• Répondre aux propositions de la direction et lui soumettre de nouvelles idées.
• Informer ses collègues.

• « Le CERN après la fermeture du LEP » où les participants appréhenderont en premier lieu la nouvelle structure de la recherche au 1er janvier. Ils se pencheront ensuite sur les conséquences de la fermeture du LEP fin 2000, jusqu’à 2005, notamment en matière d’organisation des activités, de recrutement, etc ….

Les chefs de groupe font quelques remarques sur ce thème :
• En ce qui concerne la restructuration de la recherche, ne serait-il pas plus simple d’informer directement le personnel ?
• Ils regrettent que l’on ne parle pas d’abord de 1998 avant d’évoquer 2005.
• 2005 leur apparaît encore loin et il leur semble très difficile, voire impossible, d’établir des prévisions à si long terme. La planification du personnel, par exemple, est déjà délicate pour 98 ….
• Ils font remarquer que l’avenir du CERN dépend aussi de conditions qu’ils ne peuvent maîtriser (politique des Etats membres, fin du mandat du Directeur Général et changement de Direction …) rendant d’autant plus aléatoire toute anticipation à long terme.

J. Fabre explique que l’idée de la Direction est en fait de partir de 2005 pour remonter jusqu’en 1998.
Elle indique également que les questions évoquées et le déroulement de chaque thème seront mis au point par les directeurs, les chefs de division concernés et des experts à qui les chefs de groupes peuvent adresser leurs remarques et leurs suggestions.

• « Structure des carrières ». La Direction exposera tout d’abord les recommandations du groupe de travail qui s’est penché sur le sujet. Les participants pourront ensuite débattre en toute connaissance de cause.

• « Communication au CERN ». La Direction aimerait savoir comment ses messages sont perçus par le personnel. L’atelier réfléchira sur la manière d’améliorer la communication, écrite en particulier, tant sur le plan interne qu’externe.

Les chefs de groupe souhaitent ajouter :
• Que la communication c’est « faire passer la bonne information au bon moment à des personnes susceptibles de l’entendre » (contre-exemple : transfert du groupe ST/IE à la division SL : l’information a été diffusée trop tôt).
• Que la communication, c’est un outil de management, pas un but à atteindre.

F. Fabre explique que cet atelier répond aux 4 axes essentiels de la communication que sont l’information, la cohésion, la confrontation d’idées et la compréhension.

Suite à quelques remarques, elle précise que le Directeur Général considère cet atelier en droite ligne avec son mémo, la discussion du Management Board et les informations demandées aux divisions.

Les participants devront provenir de toutes les divisions. L’âge et la position hiérarchique sont indifférents, cependant une bonne connaissance de la division est recommandée.
 
En ce qui concerne ST, on peut envisager 2 participants :

A. Scaramelli propose que chaque chef de groupe établisse une liste des participants potentiels dans son groupe.
La sélection définitive sera effectuée au cours de la prochaine réunion, puis communiquée à F. Fabre.

3.  Costs Estimates LHC (D. More)

Dans un premier temps, il énonce les principaux facteurs qui peuvent influer sur les estimations et rendent donc d’autant plus complexe le travail de prévision. Il en dégage 3 types :

• Les contraintes dues au planning (délais, contraintes d’enchaînement entre les différents corps d’état, …) font varier les coûts.
• Les solutions techniques choisies peuvent par exemple limiter le choix des contractants ou créer de nouvelles contraintes au niveau du planning.
• L’environnement économique (évolution des taux de change, état du marché, ….) est également à prendre en considération.

D. More conclut en lançant le débat sur la communication inter-groupes et sur la coordination des estimations de projets au niveau de la division.
 
Actuellement, chaque groupe fait indépendamment ses propres estimations. Les différents chiffres annoncés par les groupes ne sont pas toujours cohérents entre eux et peuvent générer des confusions, notamment vis à vis de l’extérieur).
 
 Une approche claire et organisée du coût global du LHC est indispensable et passe par une coordination entre les groupes (voir schéma ci-dessous). Le STTC semble le cadre idéal pour ces échanges.

Les objectifs sont :

• d’ appréhender le coût global du projet LHC pour la division ;
• d’harmoniser les différentes estimations mais sans nécessairement imposer une méthode unique pour les différents corps de métier ;
• de fournir des informations cohérentes aux interlocuteurs extérieurs.

4.  Prochain Management Board (A. Scaramelli)

5.  Cantine n° 2 & statistiques climatisation

P. Chevret présente les statistiques de climatisation (voir transparent annexé).
Cette analyse a été effectuée sur la base d’un échantillon représentatif de bâtiments à usage de bureaux sur le site de Meyrin. Les halls et le bâtiment 40 ont été volontairement exclus de cette étude.

Il ressort de ce tableau que :

Les statistiques sur Prévessin ne sont pas encore disponibles. P. Chevret estime que les résultats devraient être sensiblement les mêmes que sur Meyrin.

Les climatiseurs ne sont utilisés qu’en cas de nécessité (salles CAO, etc…) et ne correspondent pas à des installations de confort.

A. Scaramelli aimerait cependant connaître le coût spécifique et le coût d’opération spécifique de la climatisation de bureaux au CERN.

6.  Divers

• Origine de l’enquête du contrôle interne sur la construction du bâtiment 40

• Passes-partout mis à disposition des entreprises

Cette procédure, qui existe depuis 20 ans, est tout à fait normale. Les entreprises chargées d’effectuer des petits travaux font même exprès d’intervenir en dehors des heures de travail afin de gêner le moins possible les utilisateurs. Il en va de même pour le nettoyage.

Ce problème a été réglé directement par P. Ciriani après discussion avec l’utilisateur.

• Plan de fermeture électronique

La discussion s’engage : le remplacement de toutes les serrures du CERN par des serrures électroniques coûterait plusieurs millions de francs et paraît donc difficilement envisageable.

P. Ciriani et P. Chevret estiment qu’un système de fermeture électronique ne peut être envisagé que pour les bâtiments futurs. D’ailleurs, un tel système a été proposé pour le bâtiment 40 mais il a été finalement refusé par les utilisateurs.
 
 
 

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